企业管理重点的偏离与回归

作为微观经济主体的中国企业，已经跨越了简单生产型和资本原始积累的阶段，站在了探求新的成长方式的十字路口上。在不断变化的内外大环境下，面对CEO热、高新技术热、信息增值热、WTO热等时尚的诱惑，企业感到迷茫和困惑。加上企业自身管理的基础未能夯实，以及规范的管理制度没能建立起来，致使企业管理的重点逐渐偏离。认真梳理一下企业经营行为的着眼点，重新回归于管理的内核，对于企业持续生存与发展至关重要。

　　一、重视企业家的作用而忽视企业制度建设

　　一个成熟的企业应该是企业家通过建立一个有效的团队和完善的制度来提供产品与服务，并以此提升其品牌的知名度和影响力。一旦企业离开领头人时，仍然能够继续生存与持续发展。然而我们的环境热衷于树立个人权威，把企业家等同于企业，某某某就是某企业的代名词。企业有了成就，媒体及企业“一班人”前呼后拥，歌功颂德，这也助长了企业家把企业的影响力建立在其个人声望的基础上，造成舍我其谁的局面。企业的事由一人拍板决定，即使企业自己有一套成文的规范制度，也不过是出于一时业务和管理的需要。当制度与企业家发生冲突时，制度就被束之高阁。在有的企业家意识深处，这个企业我说了算，制度的订立和实施要以我的主观愿望为中心，人为地增加了企业制度的随意性。

　　我们的许多企业被称为“能人企业”，即一个企业完全靠一个企业家的个人能力生存，只要领导人更替便会给企业带来强烈的地震，一损俱损。而在国外，企业的一个总经理调走了，企业里发生的变化只有一个：即坐在总经理职位上的人换了，其他的一切按照规定的制度正常运行。这种差别主要是因为缺乏制度的规范化。

　　不可否认，企业家是企业的灵魂人物，他们有思想、有魄力、善经营、会管理，他们通过企业这个组织来实现其个人抱负，他们是企业的创建者、设计者和改革者。但是，在一个现代企业制度健全的组织里，个人的作用是不可能离开管理团队和内部机制的。通过团队贯彻和实施企业运作目标，通过制度激励和约束有关当事人的行为。所以，在企业里构建出资人、经理人、管理者和员工之间互相激励，互相制约的制度是最重要的。企业创建初期可能主要是靠企业家的胆识和威望，企业小的时候问题不是很大，一旦企业壮大后就一定要有规范的制度，这是企业走向现代管理的一个必要台阶。

　　由企业家所倡导、改善并为实践证明是成功的企业运行的机制，体现了企业发展所需要的理念，一系列规则，以及由此而形成的竞争优势，作为传统延续下来，稳定地支撑着企业的正常运转。如美国通用电气公司上百年经久不衰，经历过多次领导人的更换，现在仍然是世界上最优秀的跨国公司之一，它并没有依赖于某一个领导人。可见完善的制度是企业持续发展最基本的条件。

　　二、追求最新技术而忽略核心技术

　　采用什么样的技术来发展，多数企业是追求最新最高的技术。最典型的是，纳米技术自问世以来，受到了各大企业的极力追捧。采用纳米技术生产的服装、家电产品和工程材料逐渐成为市场的新宠儿。虽然已有专家提出纳米技术产业化仍需要较长的时间，但人们始终认为运用纳米技术代表了未来产品的发展趋势，具有极大的赢利空间，因此不管有无条件，企业都想方设法大打纳米牌。

　　追求最新技术道理上固然没有错，但企业是否考虑了最新技术的成本问题，这里包括购买技术、设备等费用。目前最新最好的技术多数是发达国家创造的，因为他们的人力成本太高，要求自动化程度也高，所以最新最好的技术都是用人少的技术。企业如果买了这样昂贵的技术，就用不上自己的比较优势，即劳动力成本低廉的优势。因而，最新最好的技术可能就是使企业竞争力丧失的技术。我们知道，看一个企业有没有竞争力，说到底就是看企业能不能用较低的成本提供比别人更多更好的产品和服务。竞争功的概念永远是一个成本的概念，是成本与效益的关系，本质上是成本问题。

　　企业战略管理学里面有一个重要的概念就是核心技术，它不是最新最好的技术，而是最有竞争力的技术，是符合企业持续发展优势的技术。核心技术是在企业所有相关技术群中，具有竞争优势的关键技术。企业的核心技术如果在市场上处于较为有利的地位，企业产品就具有了很强的竞争力，并能获取较高利润。

　　企业要对自身的技术进行分解归类，确定出哪些是具有相对优势的技术；哪些虽是相对薄弱，但在企业现有产品中又是非常重要的技术；哪些虽然对现有的产品优势不那么要紧，但对即将出现或未来可能出现的商机却是至关重要的技术；哪些是经过重新整合和补充，能够使企业有发展潜力的技术等等。在这一分析和判断的基础上，企业就能制定出它的技术发展战略，确定出哪些是要集中强化的技术，哪些是需要开发的技术，哪些是需要跟踪的技术，哪些是作为一般安排、甚至要放弃的技术等等。通过对企业这些技术的整合，找出自己的核心技术。

　　核心技术，是一个企业区别于其他企业的根本所在。核心技术的缺失，竞争的落脚点就无处可寻。特别是当我们的企业从国内市场走向国际竞争的大舞台时，对核心技术的追求要成为管理的重中之重。

　　三、希望让每个顾客满意而忽视锁定忠诚客户

　　市场营销最基本的出发点是满足顾客需要。由于顾客在体验过某种产品或服务后，所产生的满意或不满意的感觉，会以语言评价或行为表现出来，进一步影响顾客自己和其他顾客。顾客之间相互传播名自的体验信息，“一传十，十传百”就会在顾客群体中迅速传播开来。所以，企业为了避免流失顾客，尽全力满足每一个顾客的需要。多一个顾客，就多一份可能的收益。

　　从成本上来讲，一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价并不仅仅是广告、工资投入上的花费，更多的是由于客户目标不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性。沿用客户是上帝的说法，一个企业是不可能为太多类别的“上帝”服务的。当你想为太多的“上帝”服务时，没有客户会感觉到他是享受了“上帝”般的待遇。这个时候，通常受到伤害最大的是对企业价值最大的客户群，也就是忠诚客户。当企业因有太多的顾客目标而对忠诚客户的注意力不够时，忠诚客户极有可能失去对企业的忠诚。对企业来说，只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。而集中之后，一个企业才能真正为自己的忠诚客户带来超出他期望的价值并让他体验惊喜。

　　由于忠诚客户对企业有强烈的认同感和归属感，并与企业保持长期的联系，一般情况下不会发生变化。竞争对手即使花费数倍于本企业与忠诚客户的维系成本来争夺忠诚客户，恐怕也难如愿。所以忠诚客户是企业最值得重视的人，也是会给企业带来长期利润的人。况且，企业一旦拥有了忠诚客户就拥有了一种核心性的优势，将忠诚客户作为企业的战略资产进行管理，可以使企业获得持久的竞争能力。

　　四、注重全面管理而忽略关键环节

　　企业为了全面加强管理，力求做好方方面面的工作。诸如全面成本控制、全面质量管理、全面营销管理等。希望企业的全体员工都来重视管理，把所有的事情都做得尽善尽美。不可否认，这是一种积极的管理理念，但事实上不可能每一个环节，每一件事情都能做得很好。若要凡事都做得很好，就必然会分散管理层的精力和时间，更严重的是全面铺开就会影响对关键环节的投入，实际上制约了这些方面的发展。因为一个企业的资源毕竟是有限的。

　　企业管理学的本质就是研究如何利用有限的投入得到最大的产出。企业要把自己的人力、财力、物力投向经营管理的关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化，就能带动其他环节的提升。从竞争角度考虑，一个企业各方面的工作都不错，只能保证企业的一般性竞争力较强，只有企业某一关键环节比竞争对手优越时，才能使企业具备独特的竞争优势。

　　正如海尔集团的CEO张瑞敏所说：“作为企业的领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来?找出制约企业发展的根本问题来?解决这个问题是否会对其他问题产生什么影响?这种很快抓住主要矛盾的能力，是企业的领导者必须具备的”。

　　为此，企业应重新审视自己的产品及服务过程，从效益与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去。只有集中使用资源、精力和时间，才能创造关键环节上的绝对优势，形成企业的核心能力。

　　五、看重外招人才忽视内部人才

　　在知识成为资本的时代，人才是最稀缺、最宝贵、最重要的资源，也是企业致胜的决定性因素。有些企业误以为只要将一流的人才招入门下，就可以变成一流的企业。某些企业在选人上走入了唯学历的误区，片面地认为，学历越高越好，牌子越响越好。只要说到人才就是博士、硕士、外语、计算机。两眼朝外看，对企业内部的人才视而不见。这种“招来女婿气走儿”，迷信外招人才，忽视内部人才，人为地厚此薄彼，必然会挫伤内部人才的积极性，使他们看不到个人未来发展的前景而不得不外流。而人才的外流是企业能力减弱的表现之一。当企业的人力资源政策、劳资政策、人际关系氛围、企业发展前景对人才缺乏足够的激励时，特别是那些对企业发展具有存亡悠关意义的人才的流失就成为必然，他们将带走先进的思想、核心技术、管理经验、重要客户、社会关系等一系列企业发展的重要资源，而这些资源的流失造成的巨大损失可能长期难以弥补。

　　其实高学历人才对于企业来说并不一定是合适人才，因为用人的基本规律是指人只有处于合适的位置上并能充分发挥其才能，才是最有效益的。企业要招聘的人是合适的人才，只有适合自己的工作岗位才会对人才有吸引力。况且高学历人才对企业的工作环境，以及个人发展和条件要求相对苛刻，一旦企业不能提供相应的条件，这类人才就很难留住，造成人才资源的浪费和企业成本的增加。

　　企业目标的实现主要依赖于一些核心员工。核心员工是指有着较强的专业技术和技能，丰富的工作经验以及杰出的经营管理才能，对企业的生产经营起着关键作用的员工。企业要着力营造一种吸纳、激励、留住核心员工的良好文化氛围。由于核心员工有其独特的心理、情感和职业需求，营造好的环境让核心员工满足他个人需求的同时实现企业运作目标是管理者的工作之重。管理者要和核心员工相互交流、沟通，共同制订企业的目标和未来职业生涯计划。作为管理者必须要学会如何把核心员工放在一个能够让其充分发挥才能的位置上。激发他们的创造性，给他们富有挑战性的工作。

　　分析那些成功企业的人力资源管理经验，正是着力营造激励、发挥专长的良好环境，才使许多优秀人才被企业所吸纳并沉淀下来。例如在海尔集团，谁的专利最有市场，谁就最先获准技术专利商品化。在制造车间，谁有革新就用谁的名字命名生产工艺或作业流程，不管员工职务高低，只要他对海尔做出了贡献，就会被上级重视，并得到奖励和提拔，海尔许多中层干部就是这样被发现和提拔上来的。用心去对待核心员工，核心员工必定会全力报效企业。

　　六、偏重于自然经营缺乏战略发展眼光

　　从系统性和前瞻性的角度来讲，企业需要长远的发展战略，因为战略是企业在分析了自身经营的外部环境和内部条件后，所作出的具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。然而，我国真正有战略的企业不多，真正重视战略的企业更少，多数企业仍停留在低水平的自然经营状态。走一步算一步，到头来往往是车到山前，方知此路不通。很多企业认为面对千变万化的市场，企业战略太虚无飘渺，与企业的现实相去甚远。即使要有战略，那也是大企业的事情，中小企业连生存都是问题，还要什么战略。况且市场瞬息万变，战略对于市场是站(战)不了，掠(略)不走的。

　　缺乏战略意味着缺乏思考未来的能力，企业不能以系统的观点思考企业的未来，对自己如何发展、怎样发展、主体架构、基本思路、目标与阶段等方面是模糊的，就无法在经营中找准方向。管理学家德鲁克曾说：“企业经营所受的挫折和失败，很大程度上归因于对经营目标的忽视”。事实上，当企业没有方向意识和经营战略时，就不知该往何处去。因此，企业就不能很好地判断：应该做什么以及怎么去做。

　　富有远见的战略思想还没有被企业的相关人员特别是企业决策者理解和接受时，这种思想很容易地被扼杀。有见地的战略思想的流失是企业核心能力最无形、最隐蔽的流失，对企业造成的损失也可能是最惨重的。

　　当今世界进入了急剧变化的“无边界的竞争时代”，企业要善于发现市场的新变化，分析这些变化对企业所产生的影响，不断调整和修正方向，以利于企业战略的正确实施。